« Le travail rend malade. » On l’entend partout : burn-out, anxiété, épuisement professionnel en hausse constante. Vrai ou faux ?
Ni tout à fait l’un, ni tout à fait l’autre. Le travail en lui-même n’est pas la cause : ce qui rend réellement malade, c’est soit un environnement structurellement toxique, soit un rapport personnel au travail qui use plus qu’il n’épanouit. Deux origines bien distinctes, qui appellent chacune une réponse différente. Et si le travail a ce pouvoir, c’est justement parce qu’il agit réellement sur le corps et l’esprit, dans un sens comme dans l’autre : il peut vous rendre malade, tout comme il peut vous faire du bien.
Ce que le corps traduit
Gabrielle, une avocate que j’ai accompagnée, plongée dans un poste extrêmement exigeant où elle peinait à trouver et à prendre sa place, a développé une maladie auto-immune. Sophie, une autre coachée, manager, confrontée à un micro-management permanent, une pression élevée et une charge de travail écrasante, a développé des ulcères d’estomac. Le corps somatise : quand une souffrance n’est pas écoutée ou prise en compte, elle finit par se traduire en symptôme physique. C’est précisément ce mécanisme de somatisation qui, poussé à son terme, porte un nom : le burn-out.
Le burn-out, et ce qui l’alimente
Le burn-out tient à deux charges qui peuvent s’additionner ou s’exprimer isolément : la charge de travail (le surinvestissement, en faire toujours plus) et la charge émotionnelle, tout ce que l’on se dit et se répète intérieurement au sujet de son travail (à quoi bon, ce que je fais n’a aucune utilité). Deux mécanismes proches méritent d’être connus : le brown-out, la perte de sens, et le bore-out, la sous-utilisation de ses compétences faute de stimulation suffisante. Le mal-être au travail ne se limite pas à des cas extrêmes : selon le baromètre Absentéisme Malakoff Humanis 2025, les troubles psychologiques (dépression, burn-out) représentent désormais 37,8 % des arrêts de travail de plus de 30 jours, contre 30,3 % en 2020, et touchent davantage les femmes (37 %) que les hommes (29 %). Dans les situations les plus graves, la justice a même reconnu à plusieurs reprises un lien direct entre conditions de travail et suicide, chez France Télécom, chez Renault, chez EDF : la preuve la plus extrême que le sujet ne relève pas du ressenti individuel, mais d’un mécanisme réel.
La preuve par l’inverse : quand ça repart
Voici ce qui rend ce mécanisme incontestable : Sophie, une fois sortie de cet environnement toxique, a vu ses douleurs disparaître en quelques mois, sans aucun traitement médical spécifique. Le corps n’avait rien d’anormal : il répondait à son environnement. Retirez la cause, le symptôme s’efface.
Ce qui rend un travail épanouissant
C’est là que se joue l’autre moitié de la réponse : un travail peut tout autant nourrir que détruire. Dans mon accompagnement, j’utilise une grille à trois piliers pour évaluer où se situe le déséquilibre :
- Le métier : les missions ont-elles du sens, procurent-elles de la stimulation, un sentiment de progresser ?
- L’environnement : le management, la charge, les relations sont-ils soutenables ?
- L’état d’esprit : se sent-on en sécurité pour s’exprimer et s’affirmer ?
Quand ces trois piliers sont nourris, même un poste exigeant reste tenable. Quand un ou plusieurs sont en tension durable, le corps finit tôt ou tard par le signaler.
Ce n’est donc pas le travail en soi
Ce n’est pas le travail, en tant que concept abstrait, qui est en cause. Ce sont, d’un côté, des conditions de travail concrètes, et de l’autre, le rapport que l’on entretient avec son travail, qui peuvent, ensemble ou séparément, faire basculer la même personne d’un extrême à l’autre.
Ce qui dans les missions peut rendre malade
Une nuance mérite d’être posée : quand ce sont les missions quotidiennes elles-mêmes qui semblent rendre malade, un travail sans intérêt, sans lien avec ses compétences ou ses valeurs, est-ce encore le travail qui est en cause, ou déjà le rapport qu’on entretient avec lui ? Deux personnes occupant exactement le même poste, avec les mêmes missions, peuvent vivre l’expérience de façon radicalement opposée : l’une s’y épanouit, l’autre s’y épuise. Si la tâche elle-même suffisait à expliquer l’épuisement, cet écart n’existerait pas. Ce qui use réellement, ce n’est donc pas la mission en tant que fait objectif, mais le décalage entre cette mission et ce qui compte pour la personne qui l’exerce. Même ce pilier-là se ramène, au fond, à une question de rapport, contrairement à l’environnement, qui peut, lui, rester toxique quel que soit qui l’occupe.
À l’inverse, ce qui épanouit : exercer un travail qui a du sens, pour lequel on se sent utile, dans lequel on a l’impression d’œuvrer à plus grand que soi, prendre du plaisir dans les fonctions qu’on exerce : former, manager, améliorer, structurer, fédérer, développer, concevoir, imaginer.
Ce qui, dans l’environnement, peut rendre malade
Le micro-management en est la forme la plus fréquente : un contrôle permanent qui ne laisse aucune autonomie, et qui envoie un message implicite de défiance continue. À cela s’ajoutent d’autres facteurs récurrents :
- Des priorités qui changent sans cesse (on ne sait jamais si l’on travaille sur ce qui compte vraiment).
- Une culture de l’urgence généralisée (tout devient prioritaire, donc plus rien ne l’est).
- Des injonctions paradoxales : aller plus vite ET être irréprochable, être autonome ET ne rien décider sans validation.
- Un manque de reconnaissance (un travail invisible ou jamais attribué à la bonne personne).
- Une charge de travail durablement disproportionnée par rapport aux moyens réels.
- Un sentiment d’insécurité dans son poste.
Pris séparément, chacun de ces facteurs est déjà éprouvant. Combinés, et installés dans la durée, ils ne laissent aucune marge de récupération : c’est là que le corps commence à somatiser.
À l’inverse, ce qui épanouit : une bonne relation avec ses collègues et son manager, un environnement de travail où l’on se sent reconnue, valorisée, avec des perspectives d’évolution et de formation pour développer ses compétences dans la direction souhaitée.
Ce qui, dans le rapport au travail, peut rendre malade
Le second levier ne vient pas de l’entreprise, mais de la personne elle-même, ce qui le rend souvent plus difficile à repérer :
- Le perfectionnisme pousse à viser un niveau de qualité qui n’existe pas objectivement, avec la conséquence d’un travail jamais terminé, jamais suffisant.
- Le surinvestissement transforme l’implication en indispensabilité : on ne délègue pas, on ne pose pas de limite, parce qu’accepter de « moins faire » est vécu comme un échec personnel.
- Le syndrome de la bonne élève, ou l’envie de faire plaisir à tout le monde, empêche de dire non, de négocier sa charge, ou simplement d’exprimer un désaccord.
- Le désalignement durable : rester dans un poste durablement désaligné avec ses valeurs ou ses compétences, par peur du changement plutôt que par choix, use tout autant. C’est le terrain du bore-out.
Contrairement aux facteurs environnementaux, ces mécanismes suivent souvent la personne d’un poste à l’autre, même quand l’environnement change, ce qui en fait un bon indicateur pour distinguer les deux origines.
À l’inverse, ce qui épanouit : apprendre à être stratégique, à mettre son énergie au bon endroit, à s’affranchir du regard des autres, à prendre des décisions avec efficacité, bref développer sa confiance, son leadership, sa légitimité, et comprendre que travailler plus n’est pas toujours travailler plus efficacement : un piège dans lequel tombent souvent les femmes qui compensent un sentiment d’illégitimité par la quantité plutôt que par la stratégie.
Identifier lequel des trois piliers est en tension, c’est souvent la première étape d’un accompagnement sur l’épuisement professionnel. Vous pouvez en savoir plus sur eleanorpeek.com.
Eleanor Peek est coach de carrière, spécialisée dans l’accompagnement des femmes cadres et dirigeantes sur les questions d’épuisement professionnel.
